L’OMS au coeur de l’expérience client

Tout le monde s’accorde à dire que la longue période de cohérence entre la massification de l’offre, des achats/approvisionnements, des stocks et des promotions est finie. En effet, il ne suffit plus d’acheter de grandes quantités à bas prix en Chine et de solder les invendus à 50 % en 2ème démarque pour être performant dans un contexte de développement de la personnalisation de l’offre et des services, d’évolution des attentes parfois contradictoires des clients (renouvellement rapide de l’offre, prix bas, durabilité, éco-responsabilité, proximité), de complexification des parcours clients (comparateurs, avis, influenceurs, applications mobiles) et de multiplication des services (e-réservation, magasin sans caisse, livraison sous 24h, retour gratuit). Mais la culture, les pratiques, les organisations et les SI dans le Retail (omnicanal et pas au sens du simple magasin) sont encore souvent influencés par ce monde aujourd’hui révolu.

La lenteur de mise en œuvre de nouvelles pratiques d’Order Management permettant le pilotage centralisé des commandes, des stocks, des canaux de ventes, des lieux de stockage et des sites de retrait ou de livraison du client, en est un bon exemple. De fait, trop de SI ou de refontes de SI n’intègrent pas l’OMS comme un élément clé de l’expérience client et ne font que retraduire un empilage de canaux, de stocks et de commandes éparses. Les difficultés rencontrées autour des projets OMS ne proviennent pas réellement du manque d’intérêt des entreprises pour ce sujet mais de sa transversalité. L’OMS, avant d’être un projet SI, est un projet métier devant embarquer l’ensemble de l’entreprise sur toute la chaîne de valeur ; et en premier lieu la direction générale.

La qualité de l’expérience client repose beaucoup sur une omnicanalité « sans couture », basée elle-même sur la qualité, l’unicité et le partage des données de la société.

  • La data : les produits et les services, les prix et les promotions sur les différents lieux d’information/ de vente, ainsi que les clients et les fournisseurs,
  • Les flux : les réservations, les commandes et les retours sur les différents lieux de vente et de stockage,
  • Les stocks : l’information sur la disponibilité actuelle et futur des stocks dans les différents lieux de stockage (y compris partenaires),
  • La logistique : la capacité de traitement des commandes et retour sur les différents lieux de retraits, de livraison et de retour.

Certains dirigeants, bien que convaincus de son importance, s’interrogent encore sur la rentabilité réelle des investissements dans l’amélioration de l’expérience client (difficulté à obtenir des résultats mesurables à court et moyen termes). Mais cette rentabilité ne repose pas uniquement sur une CRM performante et le marketing digital, même si ces derniers sont indispensables. Elle s’appuie également sur les gains apportés par un meilleur pilotage des commandes, des flux et des stocks dans un environnement omnicanal.

Nous observons deux grands types de bénéfices à la mise en œuvre d’une solution OMS (Manhattan Associates, IBM, Oracle, Aptos, Proximis…): l’amélioration de l’expérience client et celle de la performance de la marque ou de l’enseigne. Le premier passe par la visibilité précise par le client du catalogue produits et des stocks disponibles quel que soit le point de contact (succursales, affiliés, corners, mobile, market places ou réseaux sociaux) ainsi que la possibilité d’acheter différents produits et de les retirer ou de se les faire livrer n’importe où, quels que soient leurs lieux de stockage (entrepôts, succursales, affiliés, corners, market places, fournisseurs).

Le second, l’amélioration de la performance du retailer, repose également sur les leviers métiers et SI à activer pour améliorer l’expérience client (référentiel clients unique, stocks unifiés, réservations, commandes et retours centralisés, traçabilité du statut des commandes et des flux, règles d’affectation des stocks, gestion des priorités et des contraintes…),sous réserve d’une optimisation des coûts de mise à disposition des produits commandés. Et cette amélioration se traduit par une diminution des ventes perdues en mettant à disposition de tous les clients sur tous les canaux l’ensemble des stocks disponibles, la réduction de la profondeur de l’offre et des engagements (BFR) en mutualisant certains stocks, l’augmentation des ventes à prix « plein » et la réduction des résiduels en améliorant la disponibilité de tous les stocks en cours de saison, ainsi que l’amélioration de la masse de marge.

L’expérience client omnicanal est donnée comme l’une des priorités par toutes les marques et toutes les enseignes. L’OMS, qui est l’un des principaux moyens de satisfaire les attentes clés des clients  donc doit être remonté, dans cette période de validation budgétaire, au début de la longue liste des projets de transformation des entreprises.

Article paru dans le magazine VoxLog de septembre 2019

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